دانلود پایان نامه

عجین شدهاند(عریقات و همکاران،2010).
اگر چه غالب صاحبنظران، مدیریت استعداد را درباره کارکنان مستعد می دانند اما برخی آن را در ارتباط با مجموع استعدادهای موجود در سازمان میبینند و معتقدند فرایندهای مدیریت استعداد نباید محدود به عده خاصی از کارکنان شود(چیز و همکاران،2008،اریلی و ففر ،2000).
2.1.4. تاریخچه مدیریت استعداد
واژه جنگ استعداد برای اولین بار توسط شرکت مشاورهای مکنزی34 در سال 1997ارائه شد. در بررسی شرکت مکنزی مشاهده شد که سازمانهایی که در جذب، توسعه و نگهداری مدیران با استعداد موفقتر هستند میزان سوددهی بیشتری دارند. همین امر سبب شد نگرش به افراد با استعداد برای سازمانها عوض شده و به آنها به دید یک منبع ایجاد مزیت رقابتی نگریسته شود )گای و دیگران،1388). پیش از آن در سال 1996 تولگان35 در کتاب خود با نام مدیریت نسل X عنوان می کند که استعدادهای نسل X (متولدین پس از جنگ جهانی دوم( و تمایلشان برای به چالش کشیدن فعالیت استخدامی منجر به انقلابی در این فعالیتها شده است، انقلابی که استعدادگر است. در چنین شرایطی مفهوم استخدام دائمی در یک سازمان به سرعت در حال کمرنگ شدن است )کارت رایت، 1387). در دهه های 1960 تا 1970 مدیریت استعداد به عنوان یک مسئولیت جنبی به دپارتمان پرسنلی محول شده بود، در حالی که امروزه مدیریت استعداد به عنوان یک وظیفه سازمانی که مسئولیت آن به عهده تمام دپارتمان هاست، بسیار جدیتر از گذشته مورد نظر قرار گرفته است )معالی و تاج الدین، 1387). با آگاه شدن رهبران سازمانها از این حقیقت که استعدادها و تواناییهای کارکنان آنان است که کسب و کار آنها را به سمت موفقیت هدایت میکند، شرکتها بر آن شدهاند تا در زمینه مدیریت استعداد وارد عمل شوند و برای حفظ کارکنان با پتانسیل بالای خود تلاش کنند. به طور کلی از مدیریت استعداد به عنوان آخرین موج در حوزه مدیریت منابع انسانی یاد میشود )گای و دیگران، 1388).
واژه مدیریت استعداد اولین بار در اواخر دهه 1990 هنگامی پدیدار شد، که نتایج تحقیقات نشان داد در شرکتهای با عملکرد بالا، مدیریت استعداد بهترین فعالیت برای تمایز سازمان است. مزیت رقابتی سازمانها ناشی از استعداد کارکنان و نیز مدیریت صحیح و مناسب استعداد در سازمان است. در واقع مدیریت کردن استعدادها در سازمان، وظیفه و مسئولیت تمام مدیران است. میشل36 ، جونز37 و اکسل رود38(2001) پیبردند که شرکتهایی که در جذب، حفظ و توسعه کارکنان مستعد بهتر عمل میکنند، بازگشت سرمایهشان 22 درصد بیشتر است. اما آیا مدیریت استعداد فقط یک واژه جدید برای مفهومی قدیمی است؟
مدیریت استعداد متشکل از طراحی استعداد وپرورش آن نسبتا مفهوم جدیدی است که صرفا در دهه2000 ظهور یافت. مدیریت استعداد از تعبیر “جنگ برای بدست آوردن استعداد” نشات گرفت، تعبیری که ریشه در اواخر دهه 1990 دارد. به مثابه ابزاری برای روشنگری مشکلاتی که زمانی سازمان در حین جذب و حفظ کارکنان با استعداد با آن مواجه بودند. با وجود این، اوریلی و پفر39 (2000) خاطر نشان میسازند که ” شرکتهایی که نوعی ذهنیت “جنگ استعداد” را میپذیرند ممکن است بسیار زیاد برای استعدادهای افراد برون سازمانی ارزش قائل شوند و استعدادهایی را که از پیش در سازمان حضور دارند، خفیف بشمارند”. رویکرد باید رویکردی باشد که بر توانایی همگان برای موفقیت تاکید ورزد و به این طریق “با کارکنان عادی به نتایج غیر عادی دست یابند “. پفر (2001) هشدار میدهد که جنگ برای تصاحب استعدادها استعارهای غلط است چرا که این استعاره توان تیمهای متشکل از کارکنان را اغلب بیش از صرف تجمعی از افراد به طور اثربخش عمل خواهند کرد، پست می شمرند.
البته که حرف تازهای درباره رویکردهای متنوع مندرج در مدیریت استعداد برای گفتن وجود ندارد. مدیریت استعداد عبارت است از: جذب، حفظ، انگیزش، پرورش کارکنان و طراحی جانشینی منابع انسانی. اما این رویکردها با تجمع در کنار یکدیگر نوعی کلیت به هم پیوستهتر به وجود میآورند که میتوان از آن به عنوان نیروی محرکهای برای تدوین و اجرای رویکردهای هماهنگ و با حمایت متقابل یکدیگر استفاده نمود و به سازمان برای تصاحب و حفظ منابع انسانی مستعد مورد نیاز خویش یاری کند. مدیریت استعداد با ایده “بهترین مکان برای کار” ارتباط دارد که در دهه 2000 ایجاد شد(آرمسترانگ ،2006،625).
هیچ چیز جدیدی درباره شرکتهایی که خواستار حفظ بهترین استعدادها هستند وجود ندارد. برای مثال شرکت است ایندیا40، تاسیس 1600، برای استخدام افراد متخصص از بررسیهای رقابتی استفاده کرد. جنرال الکتریک نیز برای توسعه افرادش همین کار را انجام داد. اما آنچه که جدید است این است که برای بسیاری از شرکتها ، مدیریت کردن استعدادها بسیار مهم شده است. در پاسخ به بسیاری از تغییرات در محیط کار، از انقلاب صنعتی تا جهانی شدن و برون سپاری، مدیریت استعداد توسعه یافته و منطبق شده است.
با گذشت سالها، مدیریت استعداد شکلهای متفاوتی گرفته است و فقط به دنبال یافتن بهترین استعداد نیست بلکه به توسعه افراد نیز توجه میکند. شاین (1987) به بررسی توسعه افراد در چرخه مسیر شغلی پرداخت و مفهوم لنگرهای مسیر شغلی را ایجاد کرد. لنگرهای مسیر شغلی به مرور زمان در تجربیات شغلی و فردی ایجاد شده و از سه مقوله عمده تشکیل شده است:
استعدادها و تواناییهای ادراک خود
ارزش اساسی و مهم
احساس تکامل یافته نسبت به انگیزهها و نیازهایی که مربوط به مسیر شغلی میشود .
این مفهوم بر تعامل میان تواناییها، انگیزهها
و ارزشها در خودپنداری شخص تاکید می کند. شاین(1978)پنج لنگر مسیر شغلی شناسایی کرد:
شایستگی فنی/کارکردی
شایستگی عمومی مدیریتی
استقلال /خودمختاری
امنیت/ثبات
خلاقیت کارآفرینی
در دهه 1980، شاین سه لنگر دیگر به لنگرهای مسیر شغلی اضافه کرد:
خدمت/از خود گذشتگی
چالشهای محض
سبک زندگی
در دهه 1970شواهدی مبنی بر ایستادن افراد در لنگرهای مسیر شغلی دیده شد. اگرچه در دهه 1980، شاین پی برد علاوه بر آن که افراد باید با محیط متلاطم و سه لنگر اضافه شده که در سازمانشان وجود دارد، سازگار شوند، باید با تغییرات سریع اقتصادی و تکنولوژیکی ،اعتماد به نفس داشته باشند.(عباسپور،1385،191)
به منظور جذب استعداد، سازمانها باید عوامل فوق را را در نظر بگیرید بعلاوه این عوامل نقش مهمی در توسعه افراد ایجاد میکنند، افراد برای تعیین چگونگی افزایش بهرهوری و درگیر شدن در کار به ارزیابی لنگرهای مسیر شغلی نیاز دارند. شاین (1996)این سوال را مطرح کرد که آیا مسیر شغلی که افراد اشغال میکنند باید برنامهریزی و بودجهبندی شود؟ متاسفانه این سوال در ده سال گذشته بدون پاسخ مانده است. اغلب سازمانها تلاش میکنند تا تعیین کنند که مدیریت استعداد چیست و چگونه میتوان آن را بهینه کرد هیچ برنامه توسعه استانداردی وجود ندارد. مقالات زیادی درباره مدیریت استعداد منتشر شده است اما درباره تعریف، مقیاس و اهداف کلی مدیریت استعداد، هیچ چیز روشنی وجود ندارد. جدول(2-1)خلاصه ای از جریان فکری مدیریت استعداد را نشان می دهد.

جدول1-2: جریان های فکری مدیریت استعداد در دهه های گذشته
مدیریت استعداد/ منابع انسانی
جابه جایی واژه منابع انسانی با مدیریت استعداد
مدیریت استعداد، مجموعه فعالیتهای بخش منابع انسانی است(استخدام، انتخاب، توسعه، مدیریت موفقیت/مسیر شغلی)
مفهوم منبع استعداد
مدیریت استعداد، مجموعه فرآیندهای طراحی شده برای اطمینان از جریان کافی کارکنان در مشاغل سازمان است
با برنامهریزی منابع ارتباط دارد
بر روی برنامهریزی”نیروی کار/نیروی انسانی” از درون/برنامه ریزی موفقیت تمرکز میکند
افراد درست در زمان درست، در شغل درست قرار میگیرد
مدیریت استعداد عمومی
مدیریت استعداد تنها متمرکز بر موقعیتهای خاص نیست
مدیریت استعداد برطبق عملکرد
مدیریت استعداد همچون یک کالای تفکیک شده از دو ادراک دموگرافیک و انسانی پدیدار شده است
مدیریت کردن افراد با عملکرد بالا مهم است زیرا روندهای کسب و کار و دموگرافیک انسانی پدیدار شده است.
همکاری و ارتباط مدیران در همه سطوح
تنظیم نیازهای توسعه و استعداد سازمانها و رهبرانشان
مفهوم مدیریت استعداد کل نگر
مدیریت استعداد، مفهوم و استراتژی است که:
سیستم و منابع انسانی را منسجم میکند
الف)بین بخشها و سطوح مختلف ارتباط مورب ایجاد میکند
ب)همکاری همه کارکنان و مدیران، از هیات مدیره تا پایین ترین سطح کارمند، ایجاد میکند.
تسهیل در ماهیت(همچون توسعه سازمان)
تنظیم استعدادها با استراتژی کسب و کار
فعالیت بر حسب ثبات و رشد آینده
توسعه فرآیندهای بهبود یافته برای توسعه و مدیریت کردن استعدادها
ارتباط فرهنگی میان همه کارکنان/مدیران

در حوزه اول ، مدیریت استعداد مجموعه فعایتها و کارکردهای بخش منابع انسانی است به عبارت دیگر استخدام ، انتخاب ، توسعه و مسیر شغلی را در بردارد. در این حوزه واژه مدیریت استعداد جایگزین منابع انسانی شده است.
جریان دوم ،مدیریت را بر حسب منبع استعداد تعریف می کند. این جریان، همچنان که متمرکز بر استعداد درون سازمان به جای بیرون سازمان است. مرتبط با برنامهریزی موفقیت یا برنامهریزی منابع انسانی است. مدیریت استعداد ،مجموعه فرآیند های طراحی شده برای اطمینان از جریان کارکنان در سازمان است. بسیاری از سازمانها ، به مدیریت استعداد به عنوان فرآیند استخدام توجه می کند.
باکینگهام41 و وسبورگ 42(2001)مدیریت استعداد را بر طبق عملکرد تعریف کردند. مدیریت استعداد “عمومی ” فقط روی موقعیت های خاص تمرکز نمیکند. عنصر کلیدی، مدیریت کردن افراد با عملکرد بالاست که نیازمند همکاری و ارتباط با مدیران در همه سطوح است .
راسول43 و پورچ44 (2004)مدیریت استعداد را شامل برنامهریزی موفقیت دانستهاند . این دیدگاه رویکردی سیستماتیک و بلند مدت برای کسب نیازهای استعداد جاری و آتی سازمان به منظور دستیابی به اهداف کسب و کار است. این فقط به معنی قرار دادن افراد درست در مکان درست و در زمان درست نیست، بلکه هر گونه تلاش طراحی شده برای اطمینان از عملکرد اثر بخش مداوم واحد یا سازمان، با تمرکز بر توسعه، جانشینی و بکارگیری استراتژیک افراد کلیدی است. راسول و ولینز45(2004) همچنین مدل شایستگی را برای کمک به برنامهریزی نیازهای آتی استعداد، که تبدیل به شایستگی کلیدی شود، اجرای استراتژی و برتری عملیات را بهبود میدهد. این یک رویکرد کل نگر به منابع انسانی یا توسعه سازمان و برنامه ریزی کسب و کار است. مدیریت استعداد، عملکرد و پتانسیل افرادی که میتوانند روی سازمان اثر بگذارند را بهبود میدهد. آشتون 46و مورتون47 (2005)در مطالعه خود به نتیجه رسیدند که، از آنجا که هیچ تعریف دقیقی از مدیریت استعداد وجود ندارد، مدیریت استعداد باید همکاری و ارتباطات مدیران در همه سطوح را شامل شود.(سوییم48،2009)
2.1.5. ارکان مدیریت استعداد
استعداد را به عنوان مجموعه ای از تواناییهای یک شخ
ص نیز میتوان در نظر گرفت، بر این اساس استعداد شامل مفاهیمی مانند ذوق ذاتی، مهارتها، دانش، قابلیت و توانایی یادگیری میباشد.
استعداد از سه رکن مهارتها، قابلیتها، و فرصت تشکیل شده است.(نمودار1-2)

مهارتها

فرصتها قابلیتها
نمودار1-2:ارکان مدیریت استعداد

2.1.5.1. مهارت49
توانایی انجام کار به نحو احسن است که حاصل یادگیری یا تمرین است. مهارت ممکن است ذاتی باشد.
2.1.5.2. قابلیت50
قابلیت توانایی ذاتی برای استفاده از مهارتهای مخصوص و یا انجام امور در موقعیتهای ویژه است. در حقیقت قابلیت توانایی استفاده از مهارتها برای به حداکثر رساندن اثر بخشی است. مهارتها میتوانند آموخته شوند، اما قابلیت از درون آن برمیخیزد. هنگامی که مهارت و قابلیت در یک موقعیت فرصت طلبانه قرار میگیرند، نتایج بالاتر از حد متوسط انتظار میرود. استعداد ممکن است نهفته باشد یعنی زمانی

دسته بندی : پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید