دانلود پایان نامه

شود(راسول135،2005،10)
با مطالعه مقالات مرتبط و تطبیق آن ها، زیر فعالیتها و زیر فرآیندهای مطرح شده در مورد برنامه جانشینپروری را میتوان به دو مبحث، انتخاب جانشین و توسعه جانشین تقسیمبندی کرد.
2.2.5. انتخاب جانشین
در این بخش روی انتخاب فرد قابل ارتقا و دارای استعداد بحث میشود. افراد باید از روی مجموعه مهارتها و پیشینه خود انتخاب شوند و برای هر کدام گزینههای چندگانه وجود داشته باشد. داشتن چندین معیار و استفاده از چندین روش و آموزش مدیران پرورش دهنده از توصیههای رایج میباشد. (لی136،2002،18)توضیح میدهد که نیازسنجی و سنجش قابلیتهای فعلی کارکنان ضروری است. این سنجش برای گام توسعه ضروری است. استفاده از ارزیابی عملکرد و مراکز ارزیابی نیز به طور اکید توصیه شده است. هم چنین شناخت زود هنگام استعدادها به خصوص برای شغلهای مدیریت ارشد بسیار کلیدی ارزیابی شده است، زیرا زمان زیاد و گستره وسیعی از موارد برای تجربه و یادگیری مورد نیاز است(گرر، ویریک137،2008،351-367). روش های گوناگون انتخاب جانشین شامل ارزیابی عملکرد، بازخورد 360 درجه، توصیه مدیر، مراکز ارزیابی، آزمون شناختی، توجه به پرونده شایستگیها، نوع مدرک تحصیلی، محل اخذ مدرک و سختی کارهای واگذار شده، میباشد(والیم،1993،42-57)(وسل، کریستین، هف138،2003،265-277). معمولا ویژگیهای شخصیتی، مهارتها و شایستگیهای شخصی در انتخاب نقش مهمی دارند. رایجترین مواردی که در فرآیند انتخاب در نظر گرفته میشوند، به شرح زیر است(در139،2006،787). مهارتهای بین فردی قوی، مهارتهای ارتباط کتبی و شفاهی، هوش بالا، مشتریگرایی، هدفگرایی و انگیزه، نتیجهگرایی، کنار آمدن موفق با شرایط سخت، کارایی عملیاتی و به کارگیری بهینه منابع، توانایی ارتباط دادن امور به استراتژیهای سازمان، توانایی انجام کار بدون رفتارهای متکبرانه و از هم گسیختن سازمان(از بعد رفتار سیاسی و مهارتها)، توانایی برنامهریزی و سازماندهی، توانایی انتخاب و توسعه کارکنان کلیدی و در نهایت مدیریت استرس.
زنگر و فولکمن140(2002)در مطالعات خود در مورد مهارتهای رهبری به این نتیجه دست پیدا کردند، که مدیر آینده باید حداقل قابل قبولی از مهارتهای زیر را داشته باشد:توانایی یادگیری از اشتباهات و توسعه مهارتهای جدید، شایستگیهای بین فردی، باز بودن به ایدههای جدید، پذیرش مسوولیت شخصی نسبت به نتایج و توانایی برعهده گرفتن و پیشبرد یک برنامه جدید یا تغییر. نداشتن حداقل هر یک از این موارد، یک عیب اساسی محسوب میشود. در سطح کارشناسان نیز آینده نگری، توانایی کار بین بخشی، اثر بخشی گروهی، داشتن انعطاف و پذیرش تغییر، الگوهای ذهنی فراگیر و شایستگیهای فنی از معیارهای مهم هستند.
2.2.6. توسعه جانشین
علاوه بر تعیین مجموعه مهارتها و دانش مورد نیاز تصدی شغل بسیار ضروری است، که برنامه جانشینپروری برای فراهم آوردن فرصت رشد و توسعه برای کارکنان روش و برنامهای داشته باشد. تجارب و توصیههای محققان در این مورد این جا بررسی شده است. توسعه میتواند از طریق تکالیف شغلی141، آموزش، گردش شغلی، جلسه های بررسی آموخته ها، امکان کار نزدیک با مدیران کلیدی، قائم مقام بودن برای مدیر فعلی و برنامه رسمی مربیگری باشد. بیشتر مقالات برای توسعه، تجربه زمان کار شامل تعریف پروژههای خاص و ماموریتهای مشکل و گردش شغلی را به عنوان بهترین روش توصیه کردهاند. برنامه جانشینپروری باید شامل مسیر شغلی فرد باشد، یعنی برای کاندیداها ارتقای موقعیت فعلی و موقعیتی که دوست دارند، مشخص شده و معین باشد. هم چنین باید مشخص باشد که برای رسیدن به آن، چه مهارتها و قابلیتهایی مورد نیاز است. در طراحی مسیر اهداف، علایق و خواستههای کاندیدا نیز باید مد نظر قرار گیرد(در،2006،16). به طور کلی 4 الگو برای توسعه شکل گرفتهاند، که میتوان یکی از آنها یا ترکیبی از آنها را به کار گرفت(در،2006،788)
2.2.7. الگوهای توسعه
2.2.7.1. الگوی اول-گردش شغلی
در بسیاری از سازمانها این باور وجود دارد که برای رفتن به جایگاه بالاتر، تجربه کردن مجموعهای از کارها ضروری است. در این سازمانها با تغییر جایگاه جانشینان هر18 تا 36 ماه در گسترهای از جایگاهها، کار در وظایف گوناگون، کار برای مربیهای کلیدی سازمان و کار در حیطهای با اختیارات تصمیمگیری زیاد سعی بر آمادهسازی آنها میشود. این رویکرد مشکلاتی دارد:1-دوره ماندگاری استعدادها در سازمان روند نزولی و به سمت کوتاه شدن دارد. بنابراین جانشینان باید سریعتر آماده شوند و زمان زیادی برای گردشهای شغلی گسترده و جامع در دسترس نیست، 2-در بسیاری از موارد، پراکندگی جغرافیایی مانع میشود که استعدادها گردشها را بپذیرند، 3-معلوم نیست که آیا تصدی مشاغل فعلی برای کار در آینده نامعلوم شیوه آموزش خوبی باشد و هم چنین معلوم نیست، شغلی که فرد در حال حاضر برای آن آماده میشود، 5تا 10سال دیگر وجود داشته باشد.
2.2.7.2. الگوی دوم-مخزن استعدادها
رویکرد دیگر توسعه مخزنی از افراد است که آموزشهای عمومی و نه مختص یک شغل خاص را دیده باشند. به این ترتیب در صورت نیاز سازمان و بنا بر موقعیت میتوان این افراد را در جای مناسب به کار گرفت. با این رویکرد سازمان استعدادهای خود را به سمت پذیرش پروژههای گوناگون، نام نویسی در دورهها و بهره گیری از فرصت های پیش آمده سوق میدهد. هر گونه کار در زمینه گروههای میان وظیفهای، تکنولوژیهای جدید و فرصت شبکهسازی سبب میشود، تا فرد جانشین قادر باشد خود را برای رهبری و مدیریت نامعلوم آیند
ه آماده سازد. مشکل روش مذکور این است که به سختی میتوان مسیر مطمئن رو به بالایی برای استعدادهای موجود در مخزن برنامهریزی کرد چون جایگاه بعدی فرد مشخص نیست و بستگی به خالی شدن جایگاهها به صورت موردی دارد. از طرف دیگر سازمانهای دیگر به راحتی قادرند استعدادهای پرورش یافته را که از آنها استفاده موثر نمی شود، جذب کنند.
2.2.7.3. الگوی سوم-خرید استعداد از بازار
برخی از این عقیده طرفداری می کنند که استعدادها را در بازار کار جستجو کنیم، زیرا به وسیله دیگران آموزش داده شدهاند. باید توجه داشت که این عقیده چیزی جدا از این عقیده است، که غیر ممکن است ما همه مدیران و رهبران آینده را در داخل سازمان پرورش دهیم. به طور طبیعی همیشه نمیتوان بهترین فرد را در داخل سازمان پیدا کرد. مشکل این روش عدم همخوانی و پرورش استعداد در فرهنگ سازمان جدید است که ممکن است از کارایی وی بکاهد.
2.2.7.4. الگوی چهارم – تمرکز بر مخزن محدود
براساس یافته های بریسکو و در142(2003)، بسیاری از شرکتهای موفق از ترکیب الگوی اول و دوم استفاده میکنند. به هر حال شرکتها سعی میکنند اندازه مخزن خود را محدود به افرادی کنند که هم استعداد جانشینپروری شدن را دارند و هم در داخل سازمان باقی میمانند. روش های توسعه جانشینان شامل استفاده از مربیان داخلی و خارجی، کلاسهای داخلی و خارجی، مراکز ارزیابی، کمیتههای ویژه کاری و ماموریتهای ویژه مشکل میباشد. جدول (2-6)بهترین تجارب را در چهار زمینه ذکر شده به صورت خلاصه ارائه میکند.

جدول6-2:دسته بندی تجارب به دست آمده در زمینه جانشینپروری
موضوع
توصیه های کلی
منابع
انتخاب جانشین
گزینش مخزنی از استعدادها
انتخاب چندین کاندیدا برای یک پست و چندین گزینه برای یک کاندیدا
توسعه فرآیندی رسمی، مشخص و سیستماتیک برای انتخاب به کارگیری روشهای گوناگون ارزیابی و توجه به معیارهای نتیجهگرا و قابل مشاهده
توجه به علایق و اهداف کارکنان
اجرای برنامه در کل تمام سازمان
آموزش مدیران در مورد شیوه صحیح انتخاب
Burns-Martin(2002), Byham, Smith & Paese(2002), Kesler(2002), Larson(2005), Diamond(2006),Australian Public Servic Commission(2003),Washington State Department of personnel(2006)
توسعه جانشین
اصل قرار نهادن توسعه درونی و استثنا بودن آوردن جانشین بیرونی
تعیین برنامه توسعه برای هر کاندیدا و الزام پیگیری آن، گرهزدن پاداش مدیران به مشارکت در برنامه ریزی و پیگیری آن
توسعه برنامه آموزشی براساس نیازهای هر فرد و فرصت های جانشینی
به کارگیری گردش شغلی و تکالیف شغلی
Patton & Pratt(2002), Hicks(2000), Ingraham & Getha-Taylor(2004)
منبع : )گارمن، گلاو143،2004(

2.3. بخش سوم : مدیریت فناوری اطلاعات144
مقدمه
امروزه دنیای سازمانها در حال تغییر است و تنها موضوع ثابت و دائمی، همان تغییر می‌باشد. لذا با نظر به این مهم، که در حال حاضر گسترش امواج سهمگین فناوری اطلاعات، فضای کاری و ارتباطات اکثر سازمانها را در نوردیده است و همچنان با شدت هر چه تمامتر و با ابعاد گستردهتر در سطح جهان در حال پیشروی است، فناوری اطلاعات و ارتباطات به عنوان عامل اساسی این تحول محسوب می شود و همچنین به عنوان یکی از زمینههای نوین، به سرعت در حال تاثیرگذاری بر زندگی بشر است .
2.3.1. داده و اطلاعات
داده145، حقایق جمعآوری شده از اندازهها و مقادیر یا مشاهدات درباره افراد، وقایع یا موضوعات است، که به تنهایی معنای واقعی ندارد ولی اگر ارزشی کسب کند لازم است تعبیر و تفسیر شود. اطلاعات146، عبارت است از دادههایی است که در بافتی با معنی و مفید جاگرفته و در اختیار دریافت کننده قرار داده میشود، تا از آنها برای تصمیمگیری استفاده کند. اطلاعات متضمن انتقال و دریافت آگاهی و دانش است. اطلاعات نیاز اولیه هر گونه تصمیمگیری است، هدف اطلاعات در هر زمان باید انتقال دادهها به شخص یا ماشین باشد. اهداف اساسی اطلاعات عبارتند از، آگاهی دادن، ارزیابی کردن، ترغیب کردن، خلق مفاهیم جدید، تعریف مسئله، حل مسئله، تصمیم گیری، برنامهریزی ،آشناسازی، کنترل کردن و تحقیق میباشد.(مهدوی ،1379،169)
2.3.2. تفاوت داده و اطلاعات
داده، ورودیهای خام میباشد که به یک سیستم اطلاعاتی داده میشود ولی به طور مجرد قابل استفاده نیستند مانند اسامی کارکنان ولی اگر دادهها مورد پذیرش قرار گیرند، به اطلاعات تبدیل شده و قابل استفاده میشود و افراد مختلف از جمله مدیران میتوانند از آنها بهره جویند. البته ممکن است با پردازش داده، اطلاعاتی بدست آید که خود نیاز به پردازش و تلخیص داشته باشد(علی پناهی،1379،27).
دادهها حقایق و پدیدههایی هستند که در رابطه با یک شی یا یک پدیده به طور عام مطرح میشوند (یک ویژگی از آن پدیده را به ما منتقل میکند، به خودی خود مفهوم دارند، ولی کاربردی بر آنها متصور نیست، اما اگر مورد پردازش قرار گیرند و به اطلا عات تبدیل شوند دارای معنا میشوند(صرافی زاده و علی پناه ،1379،17).
با توجه به اینکه کاربران در یک سازمان دارای آگاهی و تجربه اولیه متفاوتی هستند، لذا دادههای معین که به کاربران میرسد، همیشه اطلاعات نیست، پس دادهها فقط برای برخی از افراد در زمان خاصی اطلاعات است و نه برای تمام افراد در همه اوقات (همان منبع ص18)
اطلاعات برخلاف داده، اثر رفتاری دارند و بر خلاف آن توانایی انتقال معنی و مفهوم خاص، قابلیت تفسیر و تبدیل شدن داشته و مبنایی برای تصمیمگیری میتواند باشند. اطلاعات همان چیزی است که موجب تقویت یا تغییر فرآیند
درک کردن میشود، در حالیکه دادهها چیزی جز دروندادی نیستند، که وارد کانال ارتباطی میشوند. دادهها محسوس و ملموس هستند و شامل تعداد تلفن، برگ مرخصی، چکهای پرداخته شده یا تعدادی واژه و لغت میشوند . دادهها در صورتی به اطلاعات تبدیل میشوند که افراد بخواهند برای درک بیشتر از آنها استفاده کنند مدیران خواستار اطلاعات هستند (و نه داده ) و سیستم اطلاعاتی باید بتواند اطلاعات (و نه داده) را به مدیران ارائه نماید (دفت و ماسینتوش،1998، 24).
2.3.3. فناوری
فناوری سازمان، تمام فرایندهایی را که یک سازمان برای تبدیل ستادهها به دادهها به کار میگیرد شامل میشود . (موردهد وگرفین،1380،385) فناوری اصطلاحی است، قراردادی که دارای مضامین زیادی است و نویسندگان مختلف هر یک، این واژه را به گونهای تعریف کرده و به آن از زاویه به خصوصی نگاه کردهاند. بعضی از آنها در تعاریف خود از فناوری، بر ماشینآلات مورد استفاده تاکید کردهاند و

دسته بندی : پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید