دانلود پایان نامه

مشخصی برای توسعه آنها به کارگرفته شود. کارکردهای ویژه منابع انسانی یا کارکردهای مدیریت استعداد عبارتند از :
1- جذب : ایجاد شهرت قانونی و جذابیت سازمان تحت این عنوان که سازمان کارفرمای خوبی است .
2- به کار گیری : پاداش به استعداد، پیشنهاد توسعه مسیر شغلی خوب که چالشبرانگیز، همراه با پاداش تامین کننده.
3- احراز هویت : القای فرهنگ موفقیت، پاداش به شایستگیهای مورد انتظار، (ارزیابی از طریق) بازخورد 360درجه .
4- توسعه : پیشنهاد توسعه مسیر حرفهای شخصی، سرمایهگذاری در شرایط کاری برابر و تضمین تصدیق روزانه و ارائه پاداش، بهرهگیری از مربیگیری و نظارت کارکنان، تعیین هدف برای نتایج و مسئولیتها، ارزیابی و نظارت مستمر.
5- حفظ و پرورش وفاداری : داشتن درک از عوامل انگیزشی کارکنان .

نمودار7-2: مدل دینش کابولت و همکاران(2012)

2.1.20. نتایج مدیریت استعداد
به طور واضح هدف از ایجاد سیستم مدیریت استعداد، تاثیر مثبت آن بر ستادههای فردی و سازمانی است(ملاهی و همکاران،2009). یکی از عواملی که عملکرد کارکنان را از یکدیگر متمایز میسازد مدیریت استعداد افراد است، اگر برای کسب مهارت در یک فعالیت، افراد مختلف در شرایط و موقعیت یکسانی قرار گیرند متوجه خواهیم شد تفاوت موجود در عملکرد آنها به دلیل عوامل درونی فرد بوده است.
منابع انسانی در سازمانهای امروزی از ارزش ویژهای برخوردارند و در واقع نقش سرمایههای استراتژیک را ایفا میکنند. شناخت تواناییها و شایستگیهای بالقوه کارکنان و اداره آنها برای بالفعل کردن این قابلیتها از وظایف خطیر مدیران میباشد. تجربه نشان داده سازمانهایی که منابع انسانی خود توجه نموده و از مدیریت استعداد استفاده میکنند، نسبت به سازمانهای رقیب از عملکرد بهتری برخوردارند. سانترل و بنتون(2007)پنج فعالیت اصلی را برای بهبود عملکرد این سازمانها از طریق اجرای مدیریت استعداد در نظر میگیرند:
همراستایی فعالیت افراد با نیازهای کسب و کار
انجام فعالیتها به بهترین نحو
کمک گرفتن از مدیران صنفی در مدیریت منابع انسانی
ایجاد سیاستهای روشن، پایدار و منصفانه
ایجاد محیطی مناسب برای تسهیم اطلاعات
مدیریت استعداد با ایجاد محیطی مناسب، یک تعهد دو سویه بین کارکنان و سازمان به وجود میآورد. که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد فردی و سازمانی نیست. با شناسایی قابلیتهای کارکنان و قرار دادن آنها در جای مناسب و استفاده بهینه از این تواناییها و توسعه آنها و قدردانی به موقع و مناسب از عمکردهای مطلوب، هم رضایت کارمند برآورده شده و هم سازمان به اهداف خود نائل میشود. طبق گفته برگر(2003) سازمانی که مدیریت استعداد موثری را پیاده نموده و کارکنان را رده بندی کرده و بر توسعه سرمایهگذاری در این بخش آنها تمرکز نماید، از عملکرد سازمانی بالا و افراد با پتانسیل بالا برخوردار خواهد بود(بارن،2008)
مدیریت استعداد، مجموعهای از افراد با پتانسیل و توانایی بالا را انتخاب نموده و پرورش میدهد و فرصتی برای پیشرفت و انجام بهینه کار فراهم مینماید. در مجموع افراد با استعداد، نیروهای پر انرژی و پویایی هستند، که اداره صحیح آنها موجب بهبود عملکرد فردی و در نتیجه بهبود عملکرد سازمانی خواهد شد.
روگرز و همکاران(2006) در مورد چگونگی تاثیر مدیریت استعداد بر عملکرد سازمانی این گونه بیان میکنند:
استراتژیهای سازمان را به کمیت و کیفیت رهبری مورد نیاز برای اجرایی کردن این استراتژیها متصل میکند
افراد با پتانسیل بالای رهبری، مورد نیاز در آینده را شناسایی میکند.
توسعه استعدادهای با پتانسیل بالا را تسریع نموده و کیفیت رهبران اجرایی را بهبود میبخشد
تاکید بر رشد مدیران بهتر در همه سطوح را افزایش میدهد
سازمانهایی با عملکرد بالا، افراد با استعداد در سازمان را به عنوان یک منبع اولیه مزیت رقابتی میشناسند. زیرا امروزه با تغییرات سریع در محیط سازمانی و نیاز به رشد آگاهی مدیران در مورد وظایف چندگانه سازمانی، تغییرات تکنولوژیکی، مهارتهای کارآفرینی و توانایی عمل در فرهنگها، ساختارها و بازارهای مختلف، سازمانها نیاز به استعدادها و نخبگانی دارند تا در چنین شرایطی بتوانند عملکرد سازمان را ارتقا داده و از رقبای خود پیشی بگیرند(بارن،2008)
برای برخی از سازمانها هر گونه احساس نیاز به استعدادها، باعث ایجاد اختلال در سازمان میشود. ترک سازمان توسط هر کارمند، برای آنها یک فاجعه و هر تقاضایی برای مهارتهای جدید باعث ایجاد یک بحران میشود(کاپلی،2008).
در این گونه سازمانها هیچگونه برنامهریزی برای نیروی انسانی در آینده وجود ندارد و بنابراین نخبگان و استعدادها در سازمان مدیریت نمیشوند و سازمان خیلی زود آنها را از دست میدهد. استعدادها جذب سازمانهایی میشوند که به آنها اهمیت داده و روند رو به رشد و برنامهریزی لازم را برای آنها در نظر بگیرد، در نهایت وقتی آنها کمبود نیروی زبده در سازمان را احساس کردند با مشکل بزرگی مواجه شده و تازه شروع به یافتن راه حل میکنند.
مدیریت استعداد یک فرایند طولانی مدت است که علاوه بر بررسی وضعیت موجود سازمان، رقبا و محیط، باید نیاز به نیروی انسانی زبده به خصوص در پست های کلیدی سازمان را پیشبینی نموده و سعی در شناسایی استعدادها در درون سازمان و یا جذب آنها از بیرون سازمان نماید و با توسعه و نگهداری این استعدادها بر رقبا برتری یابد. در حقیقت جایگزین کرد
ن یک جای خالی با فردی که متناسب با آن باشد به هیچ وجه کار سادهای نیست و نیاز به بررسی چند جانبه دارد. مشکل تنها کمبود نیروی کار نیست، بلکه مشکل اصلی کمبود کارکنان با تجربه، ماهر و با استعداد است. این موضوع از چند جنبه بر سازمان تاثیر میگذارد، برای مثال وقتی سازمانی در پست کلیدی نیاز به نیروی زبده داشته باشد، بدون برنامهریزی قبلی و بکارگیری مدیریت استعدادها، زمان نسبتا زیادی برای پر کردن آن پستها در نظر گرفته خواهد شد، هزینه بیشتری نیاز خواهد بود و در نهایت انتظار نامزدهای این پستهای کلیدی در مورد حقوق و مزایا افزایش خواهد یافت.
هرگاه کارمندی سازمان را ترک میکند، مقدار زیادی از سود سازمانی کاهش خواهد یافت. زمان، انرژی و پول سرمایه گذاری شده برای آموزش و توجیه این افراد در مورد عملکرد سازمان هم از دست خواهد رفت. همچنین جذب فرد دیگری برای پست مورد نظر نیازمند زمان، پول و انرژی(حتی بیشتر) برای آموزش دوباره خواهد بود(فیلیپس و روپر،2009). پس میتوان گفت یکی از مهمترین عوامل تاثیر گذار بر موفقیت سازمان و افزایش عملکرد آن، حفظ و نگهداری استعدادها و برنامه ریزی برای شناسایی، جذب و توسعه آن ها در سازمان میباشد.

2.2. بخش دوم : جانشینپروری
مقدمه
در جهان متلاطم امروز آنچه که میتواند حیات بالنده و رو به رشد سازمانها را تضمین کند، وجود نظام مدیریتی اثربخش کارآمد است. بر اي داشتن نظام مدیریتی اثربخش و کارامد نیز باید مدیرانی ذيصلاح و شایسته تربیت کرد. تربیت و پرورش مدیران نیازمند چارچوبی جامع و کامل است تا با انتخاب و پرورش صحیح و اثربخش مدیران به اهداف و استراتژيهاي سازمان جامهی عمل بپوشاند. نتایج تحقیقات (شجاعی و دری، 1387) نشان از کمبود نیروهاي ذيصلاح مدیریتی و افزایش نیاز سازمانها به مدیران به مراتب توانمندتر و شایستهتر از مدیران امروزي، در سالهاي آینده دارد و حقیقت این است که شناسایی و تربیت و پرورش مدیران شایسته ، یکی از اساسیترین چالش هاي پیش روي سازمانها براي عبور از شرایط دشوار فردا است. به همین منظور، بسیاري از سازمان هاي آیندهنگر، به دنبال طراحی برنامههاي جدي و منظم جانشینپروري براي برآورد و تأمین نیازمندیهای آینده خود در زمینههاي مدیریتی هستند(عیدي و دیانتی، 1387).
2.2.1. جانشین پروری
شرکتهای پیشرو و موفق جهان، وجوه تمایز مختلفی با سایر شرکتها و بنگاههای اقتصادی دارند. یکی از این وجوه تمایز آن است که در تمام شرکتهای برتر، برنامههایی منظم، جدی و پیگیر برای استعدادیابی و جانشینپروری مدیران طراحی شده و در دست اجراست که از حمایت مستقیم مدیران ارشد این سازمانها برخوردارند. شناسایی و تربیت مدیران آینده، یکی از مهمترین راهکارهای توسعه و بقای سازمانها بوده و عموما به دنبال ایجاد انگیزه برای ماندگاری نیروهای توانا در سازمانها، افزایش فرهنگ شایسته گزینی و ایجاد محیط رقابتی سالم در فضای سازمان است. تربیت مدیران آینده یکی از مهمترین راه کارهای توسعه سازمانهاست. از این طریق، اهدافی نظیر شایسته سالاری، ایجاد انگیزه برای رشد و بقا، ایجاد انگیزه برای ماندگاری کارشناسان در سازمانها و ایجاد محیط رقابتی سالم در فضای سازمان دنبال می شود( جیمز کالینز،1384).
مدیریت جانشین پروری اشاره به فرآیندهایی دارد که طی آنها استعدادهای انسانی سازمان، برای تصدی مشاغل و مناسب کلیدی آن در آینده، شناسایی شده و از طریق برنامهریزیهای متنوع آموزشی و پرورشی برای تصدی این مشاغل آماده میشوند. از آنجا که سازمانهای آتی با چالشهای رقابتی فزایندهای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالشها به مدیرانی شایستهتر و اثربخشتر از مدیران کنونی نیاز است، “مدیریت استعداد” و “مدیریت جانشینپروری” به طوری روزافزون از اهمیتی مضاعف در سازمانهای آیندهنگر و آیندهساز برخوردار میشود(رابرت کاپلان و دیوید نورتون،1384). جانشینپروری و مدیریت جانشینی، در شرایطی که مدیران میانی و ارشد سازمانها، در آستانه بازنشتگی قرار دارند منجر به حفظ نیروهای مستعد و جوانی خواهد شد که خواهان پیشرفت هستند، بدون شک برای سازمانهای فاقد پشتوانه برای مدیران فعلی، آیندهای روشن قابل تصور نیست(کورت کافمن،1382).
2.2.2. تاریخچه تحقیقات جانشینپروری
تحقیقات در زمینه برنامهریزی جانشینپروری به اوایل قرن بیستم برمیگرددکه توسط هنری فایول در کتاب14 اصول مدیریت در سال1916منتشرشد. در اصل دوازدهم فایول (1949) اهمیت توسعه وحفظ کارکنان کلیدی با توجه به اصل “ثبات تعریف پرسنل106” تصدیق میکند، اما اواخردههی 1950و اوایل دههی 1960 تحقیقات برنامهریزی جانشینپروری توسعه یافت تا از این طریق تصدیق فرضیه را مورد آزمایش و مطالعه قرار دهند(کنسر و سبورا107،1994).
اسکارگروسکی به دلیل شناخت اولیهاش نسبت به فقدان تحقیقات در این زمینه مورد تقدیر قرار گرفت، و پیشرفتش در روشهای تحقیقاتی برای آزمایش فرضیهی تحقیق از طریق جانشینپروری اساس کار محققان بعدی شد(گروسکی،1963:1961). ازنظر گروسکی دو دلیل عمدهی نیاز به مطالعات جانشینپروری عبارتند بودند از:
جانشینپروری اجرایی همیشه منجر به یک بیثباتی سازمانی میشود.
این پدیدهای است که همهی سازمانها بایستی با آن مقابله کنند.
والتر مالر108 (1980) اولین کسی بود که مزایای برنامهریزی جانشینپروری را برای عملکرد شرکت تشخیص داد و شرکتها را تشویق کرد که برای مرحله تغیر و تحول برنامهریزی نمایند. پژوهش در راستای توسعهی روشها و مطالع
ات در زمینهی برنامهریزی جانشینپروری ادامه یافت و مرکز توجه را بر تاثیرات مختلف جانشینپروری گذاشتند از جمله : اندازه، نوع، صنعت، داوطلبین داخلی در مقابل داوطلبین خارجی، روشها، خصوصیات روانشناسی مربوط به جانشینپروری شرکت و موارد بیشتر(کسنر و سبورا،1994)
2.2.3. حوزههای مورد مطالعه در تحقیقات جانشینپروری
بررسی انتقادی کسنر و سبورا (1994)تنوع پژوهشهای انجام شده در زمینهی جانشینپروری را نشان میدهد. دو حوزهی اصلی پژوهشی که کسنر و سبورا در تحقیقاتشان یافتند، شامل منشا و انتخاب جانشین و اینکه هر چند وقت این جانشینپروری اتفاق میافتد، میباشند.
منشا جانشین موضوعیست که در بیشتر ازهمه موارد مطالعه قرارگرفتهاند، انتخاب جانشین خارجی و داخلی بسیار مورد تحقیق قرار گرفتهاند، تا مشخص شود که کدامیک موفقتر بودهاند . اگر چه مطالعات متعدد انجام شده نشان دادهاند که، منشا سودمند و واضحی در این زمینه وجود ندارد، اما تاثیرات مثبت و منفی در رابطه با جانشینهای داخلی و خارجی مشخص شدهاند. ویرسما109 (1992)بعد از مطالعهی 146 شرکت، استدلال کرد که تغییرات پس استراتژیک که کمتر توسط


دیدگاهتان را بنویسید